99%的人正在慢性自殺的認知陷阱：從青銅到王者的20套「思維核武

 本文將為大家分享20種思維模型，這些模型將助力你提升思考能力。它們能夠激發你的求知欲，每一種都為你提供了一個獨特的思考框架，讓你能夠從多元視角去審視和思考人生。

01

能力圈

（Circle of competence）

如果你想在生活和事業上取得更高的成功率，那么明確自己的知識邊界是非常關鍵的。

你需要對自己有深入的了解，清楚自己擅長什么、不擅長什么。在行動時，要堅守自己的能力圈，學會抵制那些誘使你超出能力范圍去追求更多利益的誘惑。

當然，你也應該積極努力地擴大自己的能力圈。當你相關領域的專業知識、分析能力和思維理念得到提升時，你的能力圈自然就會隨之拓展。

這種以能力圈為基礎的思維方式，正是由沃倫·巴菲特（Warren Buffett）和查理·芒格（Charlie Munger）所提出的。

 

1996年，巴菲特在致股東的信中向投資者提出了這樣的建議：

“投資者關鍵在于要能夠準確評估所選公司的實力。請注意‘選擇’這個詞，你無需成為所有公司的行家里手，甚至不必精通多家公司。

你只需要能評估那些屬于你能力范圍內的公司。你的能力圈大小并非關鍵，重要的是你要清晰知曉它的邊界所在。

每次做決策時，都要捫心自問：‘這真的是我的強項嗎？’”

能力圈的概念其實很簡單。我們每個人，通過實踐或學習，都在某些領域積累了有用的知識。有些領域，大多數人都能理解，而有些領域則需要更專業的知識來評判。

巴菲特規避風險的策略簡潔明了，分為兩步走：

第一步，認清你的能力圈，特別是它的邊界；

第二步，始終在這個圈子內行事，思考并解決問題。

了解自己的能力圈，可以幫助你規避風險，發現改進的機會，同時從他人那里汲取知識。

如果你想提高在生活和事業上的成功概率，請界定你的能力圈邊界，并在這個范圍內行事。隨著時間的推移，努力拓展能力圈，但永遠不要自欺欺人，永遠不要害怕說：‘我不知道。’

02

純粹接觸效應

（Mere-exposure effect）

我們對某方面的偏好，往往只是源于對該事物的熟悉程度所形成的一種自然傾向。這種現象被稱作純粹接觸效應（the exposure effect or the mere exposure effect），或稱為曝光效應、多看效應、單純暴露效應等，它是一種心理現象，表明人們會傾向于喜歡自己熟悉的事物。

在社會心理學中，這一效應被命名為熟悉定律（familiarity principle）。關于人際交往吸引力的研究表明，我們與某個人見面的次數越多，就越會覺得這個人可愛、令人愉悅。

最早對曝光效應進行研究的是心理學家費希納（Gustav Fechner），他在1876年就開始了相關探討。而鐵欽納（Edward B. Titchener）則認為，人們看到熟悉事物時，會感到一種“如沐春風”般的愉悅感。

 

顯然，要增強人際吸引力，關鍵在于提升自己在他人面前的熟悉程度，這樣能讓別人更加喜歡你。因此，一個自我封閉或面對他人時總是逃避和退縮的人，由于難以接近且令人費解，往往不太受人喜歡。

當然，曝光效應要發揮積極作用，前提是首因效應要好，即你給人的第一印象不能太差。否則，見面次數越多，反而可能越讓人討厭，產生副作用。不妨想想，你身邊有沒有經常“露臉”的人？如果想給別人留下好印象，常出現在他們面前就是一個簡單而有效的方法。

總之，你應該多關注自己的注意力分配，了解哪些事物會消耗你的注意力。

03

思想實驗

（Thought experiment）

所有的實踐知識都源于我們的思想，它們是通過大腦中有意識、有條理、客觀的邏輯推理過程來驗證我們的思想和概念，從而明確我們的思維內容。

思想實驗，則是一種利用想象力進行的實驗方式，它探索的是現實中無法實施（或目前尚未實現）的實驗。

在現實生活中，許多復雜問題往往由于實驗要求過高或條件限制而無法進行實際研究。而思想實驗的優勢在于，它能夠在我們的腦海中構建一個理想的空間，通過邏輯和想象進行深入探究。

歷史上涌現出許多著名的思想實驗，如薛定諤的貓、伽利略的重力實驗（注：此處原指伽利略對重力的思考或理想實驗，非實際進行的重力實驗）、電車難題、愛因斯坦的光線思想實驗、猴子和打印機等。這些思想實驗的魅力在于，即使對特定領域不了解的人，也能通過這個過程建立起相應的理解。就像這里提到的一些著名實驗，普通人也能在自己的大腦中重現，并得出合理的結論。

 

思想實驗并非科學家的專屬秘籍，普通人只要掌握合適的思考方法，同樣能領略到思想實驗帶來的益處。而開啟這本秘籍的鑰匙，正是好奇心。思想實驗，實則是對世界好奇心的一種結構化展現。

以下是進行思想實驗的步驟，每當遇到問題時，可以逐一對照思考：

1. 假設設定：設想未來的可能結果，例如：如果X發生，會導致什么后果？

2. 完全反駁：與已知事實做完全相反的假設，探索另一種可能性，例如：如果Y發生而不是X，結果會如何？

3. 不完全反駁：考慮不同因素如何可能導致相同的結果，例如：如果Y發生了，而X沒發生，結果會相同嗎？

4. 預測未來：基于現有數據和理論，預測未來的可能結果，可能涉及心理或計算模型，例如：如果X持續發生，1年后的結果會怎樣？

5. 反向預測：嘗試根據結果反向推測原因，例如：如果發生了某個結果，能預測到是X導致的嗎？

6. 重定向思考：從結果出發，回推可能的原因，通常是為了解決問題或預防問題，例如：是什么造成了X，如何防止它再次發生？

7. 回溯分析：考慮具體的未來結果，然后從現在開始向前追溯，判斷其原因，例如：如果X發生在一年前，會導致什么后果？

思想實驗是用想象力進行的實驗，其過程比結果更為重要。在整個過程中，鼓勵提出假設，運用邏輯思維進行推理，最終可能改變思維范式。每一個階段都是對思維的刻意練習。

04

奧卡姆剃刀定律

（Occam’s razor）

奧卡姆剃刀，亦被稱作“簡單法則”，其核心理念是：最簡單的解決方案往往是最優的。它強調“如無必要，勿增實體”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。

在闡述某事時，應追求簡潔明了，注重表達的清晰度。如果面對問題有兩種解決途徑，建議選擇更為簡單的那一種。

 

奧卡姆剃刀對復雜的企業管理提出了質疑，它揭示出許多元素不僅無益，反而有害，我們正被這些自找的麻煩所累。實際上，我們的組織規模不斷擴張，制度日趨繁瑣，文件堆積如山，而效率卻在持續下滑。這促使我們拿起“奧卡姆剃刀”，推行簡單管理，削繁就簡，將復雜事物化簡為易。

為何要將復雜轉化為簡單呢？因為復雜容易導致迷茫，唯有簡單才能讓人易于理解和操作。

隨著社會和經濟的發展，時間和精力成為了人們的稀缺資源，管理者的時間更是寶貴。然而，許多管理者終日忙碌，卻收效甚微，其根源在于缺乏簡單管理的思維和能力，無法區分“重要之事”與“緊迫之事”，最終淪為低績效甚至失敗的管理者。

從這個角度來看，管理之精髓在于簡化，簡化才意味著對事務的真正掌控。

05

鴕鳥效應

(The ostrich effect)

鴕鳥效應描述的是鴕鳥心理，即一種不敢正視甚至逃避對立信息的心理狀態。

當鴕鳥遭遇敵人時，它的本能反應是逃跑。然而，在逃跑一段時間后，鴕鳥可能會把頭埋進沙子里，其最終命運也就不言而喻了。在面臨危險時，鴕鳥似乎認為只要自己“看不見”，就能獲得安全，但這種錯覺卻讓它失去了逃生的機會。

實際上，鴕鳥擁有修長的雙腿，奔跑速度極快。在遇到危險時，它的速度完全足以擺脫敵人的追擊。但如果鴕鳥選擇把頭埋進草堆里，坐以待斃，那么它就難以逃脫猛獸的攻擊。

“鴕鳥心態”正是一種逃避現實的心理表現，是懦弱地不敢面對問題的行為。

在心理學中，這種心態被稱為鴕鳥綜合癥（Ostrich Syndrome），由美國心理學家Elliot Weiner提出。它形象地描述了鴕鳥在遭遇危險時，把頭埋入沙坑，自以為安全，實則是一種逃避現實、視而不見、推卸責任、自欺欺人的心理狀態。

 

在面臨絕境或極度緊張、焦慮的情境下，人們往往會采取“鴕鳥心態”，選擇回避或忽視重要信息，不愿正視自己的失敗，而是將責任歸咎于其他外部因素。

06

二階思維

（Second-order thinking）

所謂二階思維，就是在做任何決策時，不僅要考慮決策帶來的直接后果，還要深入思考這些后果背后可能引發的進一步結果。換言之，二階思維強調的是要透過問題的表象，具備從二階、三階乃至N階層面去分析問題的能力。

生活中常有這樣的情形：一個問題出現了，我們迅速找到了解決方案，但這個方案卻引發了一個更為嚴重的問題。就像撒了一個謊，之后需要編造更多的謊話來圓謊。撒謊或許能暫時掩蓋問題，求得一時方便，但真相總有大白于天下的一天。

具備一階思維的人在面對問題時，往往更傾向于尋找簡單、易行的解決方法，卻沒有意識到自己所面對的是一個復雜的系統。即便他們意識到了這一點，也可能會錯誤地判斷因果關系，無法預見到第二步或后續步驟的發展。

 

二階思維的概念部分源自霍華德·馬克斯在《The Most Important Thing》一書中提出的“第二層思維”。馬克斯指出，投資與經濟一樣，更接近于一門藝術，而非科學。準投資者們可以通過學習財務課程、廣泛閱讀，甚至有幸得到投資前輩的指點，但僅有少數人能夠具備維持高水平投資成果所需的卓越洞察力、直覺、價值觀和心理素養。要達到這一境界，就需要運用“第二層思維”。

與一階思維相比，二階思維強調深入探究問題本質，而非僅僅停留在表面，盲目順應人性。它要求從系統性、因果關系、時間等多個維度去思考問題。以撒謊為例，運用二階思維就會引發一系列深入的思考：撒謊會帶來什么后果？會產生哪些影響？如果錯誤持續存在，是否會造成更大的危害？如果在撒謊前能多想一步，或許許多因撒謊而引發的悲劇就能大幅減少。

在日常生活中，大多數人傾向于使用一階思維來審視和解決問題，只停留在問題表面。由于人性具有共性，因此一階思維者的思維方式也往往相似，這導致他們常常得出相似的結果。這也是為什么雖然每個人都不盡相同，但在許多方面又存在相似之處。而那些非凡的成就，往往并非依靠一階思維所能達成的，而是需要運用二階、三階，甚至N階思維。這種深層次的思維方式能夠賦予你獨特的視角，讓你形成與眾不同的競爭優勢。

07

復利效應

（Compounding）

持續投入少量的金錢、時間和精力，在長遠的未來，你將收獲豐厚的回報。

復利效應指的是，當資產的收益率以復利方式計算時，經過多期累積，資產的總規模（包括本金和利息）將會超過以單利方式計算的情況。具體來說，在復利計息下，資產規模會隨著期數的增加而呈指數級增長；而在單利計息下，資產規模則只是線性增長。因此，從長期來看，復利計息的總收益將遠遠超過單利計息。

 

你可以這樣勵志地理解，如果你每做一件事都能多實現一個目標，那么一年之后，你的時間管理能力將會提升到原來的38倍之多。

一旦你意識到這一點，開始將時間從分散在眾多事務上，轉變為集中精力做好幾件關鍵事情，你就會發現，深入做好一件事，充分挖掘其所有潛在價值，遠比你匆忙應付十件事所獲得的收獲要大得多。

復利效應不僅僅局限于金錢領域，它還同樣適用于習慣的培養、人際關系的建立、思想的深化以及專業知識的積累�？偠�言之，不要輕視在時間和金錢上的微小投入。想要實現1大于100的效果，關鍵在于你能否將一件事情的復利效應發揮到極致。

08

艾森豪威爾決策矩陣

（Eisenhower decision matrix）

艾森豪威爾決策矩陣是一個“2x2”矩陣，用于將任務劃分為重要和緊急兩類事項。

這個矩陣包含以下四個方面：

首先是既重要又緊急的事項，這類事項應當優先處理；

其次是重要但不緊急的事項，對于這類事項，最好提前規劃，做到未雨綢繆；

第三是緊急但不重要的事項，這類事項應盡可能委托給他人代辦；

最后是非重要且非緊急的事項，這類事項應直接避免或減少投入時間。

 

如果你利用這個矩陣對任務進行分類，你可能會發現，真正既重要又緊急的任務其實并不多。

學會辨別各類事項的差異，將幫助你在最恰當的時機完成最應該做的事情。

“

重要的事情往往很少是緊急的，而緊急的事情則很少是真正重要的。

——德懷特·艾森豪威爾（Dwight Eisenhower）

”

09

帕累托效應

(Principle)

帕累托效應，也被廣泛稱為“二八定律”或80/20定律，還有帕累托法則（Pareto‘s principle）、巴萊特定律、朱倫法則（Juran's Principle）、關鍵少數法則（Vital Few Rule）、不重要多數法則（Trivial Many Rule）、最省力法則、不平衡原則等多種稱謂，在社會學及企業管理學等領域有著廣泛的應用。這一定律的核心意思是，你20%的活動或投入往往決定了80%的結果或產出。

二八定律是由19世紀末20世紀初的意大利經濟學家帕累托所發現。他提出，在任何一組事物中，最重要的部分通常只占其中的一小部分，大約20%，而剩余的80%雖然數量眾多，但卻是次要的，因此這一規律被命名為二八定律。

 

根據帕累托效應，原因與結果、投入與產出、努力與回報之間存在著一種難以言喻的不平衡現象。

“二八定律”之所以在業界備受推崇，是因為它倡導了一種“有所為，有所不為”的經營理念，為傳媒業等各行各業提供了明確的視角。要充分利用“二八定律”，首先需要明確企業中的那20%關鍵要素是哪些，然后將經營管理的重心聚焦到這20%的重點業務上，采取有針對性的傾斜措施，確保在關鍵領域取得突破性進展，從而帶動整體業務的全面提升。

因此，你應該合理分配你的時間，專注于在某些關鍵事情上追求卓越，而不是在所有事情上都力求完美。

10

遺憾最小化框架

(Regret minimisation framework)

杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）提出了一個有趣的方法，將重大的人生決策簡化為一個簡單的二元選擇：“是”或“否”。

他問道：“當我80歲時，我會不會為此后悔？”回答只需“是”或“否”。

如果你的答案是“是，我會后悔”，那就不要去做。

如果你的答案是“不，我不會后悔”，那就勇敢去做。

 

貝佐斯用他自己的話闡述了這個理念：“我想象自己在80歲時回望人生，會想盡量減少生命中的遺憾。”

雖然完全無憾的人生幾乎難以實現，但如果我們遵循遺憾最小化原則，就能讓人生盡可能少留遺憾。

遺憾最小化原則促使我們超越眼前的局限，拋開所有的恐懼和疑慮，從更宏觀的角度來審視自己的決定。

事實證明，對后悔和遺憾的恐懼是一種強大的動力，尤其當我們面臨艱難抉擇時。這一原則迫使我們放眼未來，超越當下的束縛和可能存在的恐懼疑慮。

11

逆向思維

（Inversion）

除了正向思考，我們還需要掌握逆向思考的方法。

逆向思維，就是時常調動自己的大腦，通過設想與期望結果相反的情況，來反向思考問題。

例如，如果想要讓自己變得更聰明，可以嘗試用逆向思維來想，哪些行為會讓自己變笨，然后避免這些行為。

正如查理·芒格所言：

“正向思考是不夠的，你還必須學會逆向思考，就像一個鄉下人想知道自己將死在哪里，這樣他就能確保永遠不去那個地方。”

 

有時候，要想徹底弄明白一件事，最好的辦法就是先從反面去審視，然后再回過頭來看，從而避開潛在的陷阱。

“如果反面會是什么樣子？我該如何避免陷入那種境地？”

換言之，不要只盯著你想要的東西，而是要反過來想想你不想要的東西是什么。

很多時候，正確的想法往往是通過排除一系列壞想法而逐漸浮現出來的。這種哲學被稱為“Via Negativa”（否定之路），它關注的是“不是什么”，而不是“是什么”。這正是逆向思維的精髓所在。

比如，當你在想：“我想寫一篇成功的文章……”時，腦海中可能會浮現出無數篇成功文章的模樣。但與其糾結于如何寫出好文章，不如先思考如何避免寫出糟糕的文章，避免犯錯。

將一個問題顛倒過來思考，雖然不一定能直接解決問題，但卻能幫你從另一個角度去看待它。有時候，這正是你解決問題所需的關鍵。

你可以運用逆向思維來思考個人健康、工作效率、人際關系、財務狀況等各種問題。它能幫助你跳出固有的模式和框架，避免犯錯或做出錯誤的選擇。雖然對大多數人來說，花時間去思考與自己想要的東西相反的問題并不自然，但這是你必須做的努力，以提升你的思維能力和決策水平。

12

霍克原則

（Hock principle）

霍克原則（Hock principle）是由迪伊·霍克提出的一種管理理念，它強調簡單、明確的目的和原則對組織和個人行為的重要影響。該原則認為，當組織或個人擁有清晰、明確的目標和原則時，能夠激發復雜而聰明的行為，促進創新和高效決策。相反，過于繁瑣和復雜的規則和規范往往會限制思維，導致簡單而愚蠢的行為。

霍克原則提倡組織應該提供清晰的企業宗旨和原則，讓員工能夠理解和遵循。這些原則應該簡明扼要，易于記憶和執行。一旦有任何違背這些原則的后續政策或程序，都可以被推翻。此外，霍克原則還鼓勵員工在必要時擁有推翻規則的正確控制權，以應對復雜多變的環境。

在個人層面，霍克原則也具有重要的指導意義。它提醒人們在面對問題時，應該思考問題的本質和目的，而不是被表面現象和復雜規則所迷惑。通過逆向思考或避免錯誤的方式，人們可以做出更明智的決策。

霍克原則在企業管理、個人成長和決策制定等領域具有廣泛的應用價值。它提醒我們，簡單和明確的目標和原則是推動復雜行為和創新的關鍵，而過于繁瑣的規則和規范往往會限制我們的思維和行動。

13

情緒傳染理論

(Emotional contagion)

情感傳染指的是一個人或群體通過其情感狀態和行為態度來影響另一個人或群體的過程，這是一種人與人之間無意識地傳遞情感體驗的現象。

美國心理學家伊萊恩·哈特菲爾德及其團隊對情緒傳染進行了深入系統的研究，并將其界定為：“一種自然而然地模仿和與他人表情、聲音、姿勢及動作保持同步的傾向，這種傾向往往導致交往雙方的情緒趨于一致，也被稱為原始性情緒傳染。”

總而言之，無論是快樂還是痛苦，人們總是傾向于與他人共同體驗，即“同喜同悲”。

 

對管理者的幾點啟示：

1. 情緒傳染存在個體差異。

因此，在員工招聘和選拔時，應增設積極情緒表達及情緒智力的測試環節。對于需頻繁與顧客互動的崗位，應避免安排具有消極社交特質或冷漠型的員工。

2. 研究表明，領導與下屬間存在情緒傳染現象。

領導的負面情緒表達會對員工的情緒、態度和行為產生顯著影響。同時，有效管理意識性情緒傳染過程是領導力的重要體現。

因此，領導應提升控制負面情緒的能力，掌握情緒管理技巧。管理者還應為員工創造良好的工作環境，提高其工作滿意度，使員工展現真誠微笑，而非虛偽迎合。此外，應對員工進行培訓和有效性訓練，并制定明確的情緒表達規范。

3. 研究發現，顧客情緒易受服務員及周圍群體情緒的影響。

因此，在服務行業，服務提供商應培訓員工（特別是前臺服務員）識別和解讀顧客負面情緒的能力，通過顧客的面部表情、姿勢、聲音和語言線索來察覺其情緒，甚至同時捕捉多個顧客的負面情緒。

此時，應及時安慰顧客，防止他們的負面情緒波及其他顧客。對于群體性的負面評價和抱怨，管理者應找出核心人物進行勸解和說服。

14

灰度思維

（Thinking grey）

灰度思維，是一種貼近世界真實面貌的思維模式�，F實世界并非界限清晰、非此即彼，而是充滿了圓潤、混沌與無常。它黑中蘊含白，白中夾雜黑，黑白之間隨時可能相互轉化，這便是灰度的真諦。

相較于簡單地以黑白分明的視角看待世界，我們更應該關注那中間的灰色地帶。在面臨改變人生的重大決策時，尤其需要謹慎對待。

因此，我們應當接納那些圍繞好與壞、真與假、客觀與直覺的選擇，并投入足夠的時間去搜集信息、深入思考。最好能夠突破現有的思維框架，從多個維度和層面進行更全面的考量。

灰度的本質，在于時刻保持開放的心態，動態地認知事物，隨時做好接納各種不確定性的準備。勇于面對不確定因素，經歷均衡——失衡——再均衡的循環往復，善于在這種變化中尋求平衡，這才是管理藝術的最高境界。

 

任正非是深諳灰度哲學的企業家典范，他曾有言：“任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的，或白的，我們需要的是灰色的觀點，在黑白之間尋求平衡。”

在一次以‘管理的灰度’為主題的講話中，任正非強調：‘（領導人的）能力高低，就在于能否把握好合適的灰度。’

任正非認為，一個明確的方向往往是在混沌中孕育，從灰色中凸顯而出。這個方向會隨時間與空間的變化而變化，有時甚至會變得不再清晰。它并非非白即黑，非此即彼那么簡單。

合理地把握灰度，就是讓各種影響發展的要素在一段時間內達到和諧狀態。這種和諧的過程，我們稱之為妥協；而這種和諧的結果，就是灰度。

15

自我設限

（Self-handicapping）

自我設限（self-handicapping），也被稱為“自我障礙”，是一種心理現象，源于我們對失敗的恐懼以及對自尊心可能受損的擔憂。這種心理會通過我們的行為表現出來，甚至導致我們在某些方面抗拒付出努力。

具體來說，這種情境通常表現為：在面臨重要任務時，我們可能會主動放棄嘗試，或者無法集中注意力，而是故意或無意地去做一些可能影響任務結果的事情，從而為自己可能的成功設置障礙。這樣，當任務結果出來后，我們就可以為自己尋找借口，聲稱自己并非因為能力不足而失敗。這種行為并非自閉癥的表現，而是一種心理防御機制。

自我阻礙者真正害怕的是想象中歸因的困境。他們無論是因為缺乏長期的基礎鞏固，還是努力迎頭趕上，都已經預先看到了自己未來的失敗。因此，當失敗不可避免地發生時，他們自然會將原因歸結為外部因素。

16

第一性原理

（First-principles thinking）

 

第一性原理要求我們積極挑戰每一個自以為“已知”或“理解”的假設，并從零開始探索或創新知識和解決方案。

第一性原理，則是指從最基本的事實出發，構建我們的思維框架。我們從一個概念的最核心要素開始，以這些要素為基石，逐步構建起更復雜的知識體系。通過不斷推導，直至無法再進一步。

這就像把一個復雜的概念拆解成其基本的構成元素——比如，把一道煎蛋卷分解成雞蛋、牛奶、油等基本原料，然后基于這些原料進行推理，得出結論。

如果用烹飪來比喻，我們的思維過程就像是一道菜的烹飪方法，而第一性原理就是這道菜必不可少的原料。

第一性原理原本是物理學中的一個基本心理模型。雖然物理學家早已依賴第一性原理來揭示自然規律，但其在科學領域之外的應用價值才剛剛被人們所認識。

 

世界首富埃隆·馬斯克無疑是利用第一性原理力量的杰出典范。在一次訪談中，他闡述了這種思維方式如何助力特斯拉在電池生產領域走在前沿：

第一性原理是一種從物理角度審視世界的方法。它要求我們將事物還原至最基本的事實，并問：“讓我們先明確什么是對的？”然后從此出發進行推理。

有人或許會認為，電池組價格昂貴，且將永遠如此。歷史上，其價格一直維持在每千瓦時600美元左右，因此未來也不太可能大幅下降。

但馬斯克運用第一性原理，開始思考電池的材料構成。這些主要材料在市場上的價值是多少？它們包括鈷、鎳、鋁、碳、一些聚合物以及一個密封罐體。

接著，他將這些材料分解至其物質層面，并設想：如果我們在倫敦金屬交易所購買這些原材料，價格會是多少？計算結果顯示，大約是每千瓦時80美元。

因此，顯而易見的是，只需巧妙地運用這些材料，并將它們組裝成電池，就能制造出價格遠低于人們普遍認知的電池。

在這個案例中，馬斯克顛覆了電池組昂貴且永遠如此的傳統觀念。

依據第一性原理，馬斯克對電池的制作過程進行了拆解，包括材料構成、每種材料的市場價格以及運輸和組裝成本。

結果發現，電池的成本遠低于各廠家的報價。

在運用第一性原理時，我們要避免陷入比較思維。比較思維只能帶來微小的迭代進步，而第一性原理則要求我們從物理層面深入事物的本質，然后在此基礎上不斷發展。

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計劃謬誤

(Planning fallacy)

計劃謬誤是一種傾向，即我們往往會相信自己能在某段時間內完成比實際能力更多的任務。個人在制定工作計劃時也常常陷入這種不切實際的樂觀狀態。如果你曾預估一個項目會花費一定時間，但最終發現實際耗時更長，那么你對這種效應應該不會陌生。

首先，當人們在預估完成任務所需時間時，他們會進入一種計劃或陳述的思維模式。在這個過程中，他們主要關注的是未來以及如何完成任務，這自然而然地阻礙了他們及時回顧和記得過去完成類似工作所花費的時間。

因此，一個重要的現實檢查環節被忽略了，這個環節本可以幫助他們避免過分樂觀。當個體意識到有些任務確實比預期花費了更長時間時，他們往往將這些結果歸因于無法控制的外部因素。

結果，在預估完成任務所需時間時，他們常常忽視了這些重要的潛在障礙，從而陷入了計劃謬誤。

 

在計劃謬誤中，完成任務的動機扮演著重要角色。當人們擁有強烈的完成任務動機時，他們往往會對任務各階段所需時間做出過于樂觀的預估。因為我們希望任務能及時或提前完成，所以我們便預期自己能夠做到。

計劃謬誤主要受樂觀主義偏見的影響，這種偏見不僅導致對時間的低估，還涉及對成本和風險的低估。

18

沉沒成本謬誤

(Sunk cost fallacy)

沉沒成本的概念由諾貝爾經濟學獎得主、芝加哥大學教授理查德·泰勒提出。泰勒作為經濟學領域的奠基人物，提出了眾多廣為人知的“非理性行為”理論，其中包括稟賦效應、心理賬戶等。

沉沒成本，即sunk cost，指的是已經投入且無法挽回的資源，如時間、金錢、精力等。這些成本已經發生或已承諾支出，且無法收回，例如因決策失誤而導致的不可回收的投資。在理財投資領域以及日常生活中，我們都難以避免沉沒成本的出現。

 

陷入沉沒成本謬誤的人，往往忽視了當前的選擇無法改變過去已發生的事實。他們過分糾結于過去投入的時間、金錢和精力，卻忽視了未來可能的結果。

根據亞當·斯密的“理性人”理論，人們應該通過深思熟慮，做出最理性的決策，以追求利益的最大化。因此，當發現成本已經沉沒時，理性的做法應該是只關注未來的成本和收益。

比如，在電影院看一部爛片看到一半時，是否離開片場，不應該再考慮已經花出去的電影票錢。因為無論你選擇繼續看下去還是離開，票錢都已經無法挽回了。

同樣地，當你在公交站臺等了20分鐘車卻仍未等到時，無論是決定繼續等車還是叫出租車，都不應該受到已經等待的那20分鐘的影響。因為那20分鐘的時間已經無法挽回。

然而，人類并不像超級計算機那樣冷靜理性，在做決策時，往往過于看重已經付出的成本，從而落入了沉沒成本謬誤的陷阱。

19

三角互證法

（Triangulation）

三角互證法的特征在于，當研究同一個經驗性對象時，會采用兩種或更多種不同的研究策略。該方法通過對比來自不同來源的信息，以驗證它們是否相互一致，旨在評估資料的真實性。

因此，在做出最終決策之前，需要從多個途徑收集和驗證信息。這種思維方式能讓你對問題有更全面的認識，同時幫助你消除偏見，避免僅依賴單一的信息源。

 

這種方法最初被應用于軍事和航海領域，而后埃利奧特創新性地將其引入教育研究領域。他強調，行動研究者不僅應采用多種技術研究同一問題，還應鼓勵不同人員從不同角度出發，對同一現象、問題或方案進行分析評價。這些不同觀點之間的一致性和差異，對于行動研究的結果來說至關重要。

20

概率思維

（Probabilistic thinking）

概率思維是指一種能夠預測事件發生或不發生可能性的能力。它本質上運用數學和邏輯來估算任何特定結果的概率，是提升決策成功率的重要思維工具之一。

概率思維，就是運用概率的知識來審視周圍的事物并做出決策。它將事件視為隨機事件，認為其發生與否都存在一定的概率。

概率為我們揭示了哪些情況最有可能發生，哪些情況最不可能發生。

 

通過學習“可能性”與“概率”之間的差異，我們可以從數學的視角出發，運用概率來權衡每個選擇的利弊，從而更有效地分析和解決問題。

我們必須培養“概率思維”，不被內心的感性認知所左右，而是要學會理性思考，懂得計算和推導。這樣，我們才能在這個充滿不確定性的世界中把握自己的命運。

運用“概率思維”，讓我們將注意力集中在那些大概率會成功的事件上，為大概率事件堅持不懈，同時為小概率事件做好準備。

最后

在這個快速變化、挑戰重重的世界中，你應該善用思維工具，以助力你迅速且有效地思考，并作出更優質的決策。

若你能持續開發和豐富你的思維工具箱，便有可能在更廣泛的選擇中尋得最佳答案，進而不斷提升你的思維能力，做出更加明智、出色的決策。

注：本文來自商業新知。領導者養成筆記「ID：GoToLead 」