彼得·德魯克強調(diào),管理者在職業(yè)操守上有一條不可逾越的底線:絕不明知其害而為之。簡單來說,管理者的責(zé)任就是確保自己負責(zé)的團隊或部門能夠?qū)ζ髽I(yè)整體做出貢獻。
01
管理者應(yīng)該更多地向上級和公司整體看齊,而不僅僅只是盯著下屬。這意味著,每個人的工作目標都應(yīng)該是怎么為公司或上級單位創(chuàng)造更大的價值。
就拿地區(qū)銷售經(jīng)理來說,他得想想他和他的團隊怎么為公司整體的銷售部門帶來更大的價值;產(chǎn)品人員也是,他得考慮怎么和下屬一起讓產(chǎn)品部門更出色。事業(yè)部的總經(jīng)理也是同樣的道理,他得想辦法讓自己負責(zé)的事業(yè)部給母公司帶來最大的利益。
這要求每個管理者都要給他們的團隊或部門設(shè)定明確的目標,然后積極參與制定更高層次的目標,給出有用的建議。光“參與”是不夠的,他們得真正負起責(zé)任來。雖然高管有權(quán)力批準或否決這些目標,但制定這些目標是管理者最重要的職責(zé)。
所以,每個管理者都得認真思考,設(shè)定明確的目標,確保自己的工作方向和公司的整體目標是一致的。
02
管理理者得真心實意地站在企業(yè)的角度去思考,確保他們的目標跟企業(yè)的整體目標是一致的。他們得明白,企業(yè)到底希望他們做到什么,為什么會有這樣的期望,以及怎樣才算是達到了標準。
為了讓團隊之間更好地協(xié)作,各級管理者之間得常“交心”。只有當每個團隊負責(zé)人都深入思考并參與到目標的討論中,大家才能真正擰成一股繩。
只有當基層管理人員全身心投入,高管人員才能更明確地指引他們,確保大家勁往一處使。
我認識幾位在這方面做得很好的高管,他們的做法是:讓下屬定期提交“管理者心得”報告,談?wù)勛约旱目捶āㄋ蜕纤镜墓ぷ髂繕撕蛯崿F(xiàn)目標的計劃。同時提到可能遇到的難題、對實現(xiàn)目標有幫助和拖后腿的事情。最后為下一年如何實現(xiàn)目標提出建議。如果上司認為這些想法可行,這份報告就能成為他們工作的得力助手。
03
“管理者報告”的報告這種辦法更容易暴露出優(yōu)秀上司也會有的問題:他們有時說話不經(jīng)大腦,結(jié)果搞得一團糟。
有家大公司用了這方法10年,但每次“管理者報告”里的目標和績效標準還是讓上司們一頭霧水。被問到的下屬常會說:“你忘了去年春天和我一起坐電梯時說的話了?”
“管理者報告”也顯示出公司和上司對員工的要求經(jīng)常打架。比如:
效率和質(zhì)量不能兩全時,公司到底要哪個?
上司要下屬有主見,但事事又得他批準,這怎么辦?
他們經(jīng)常問下屬的意見,然后又不理不睬,這算什么?
工廠出事時,公司希望工程隊馬上解決,但平時又只關(guān)心新設(shè)計,這合理嗎?
他們要求管理者績效要好,但又不讓開除差勁的員工,這可能嗎?
在公司里,員工是不是都覺得:“老板不知道我干什么,我就輕松了?”
這些情況很常見,會打擊士氣,拖累公司業(yè)績。“管理者報告”或許不能解決全部問題,但至少能讓大家看到問題所在,知道哪里需要妥協(xié)、哪里需要深入思考和改變。這樣能促進公司內(nèi)部溝通,為解決問題打基礎(chǔ)。
總結(jié)
管理下屬其實是一項挺特別的挑戰(zhàn),不僅得定好大家要一起努力的方向,還得時刻留意別走錯路。光靠上司對下屬的“發(fā)號施令”或者隨便聊聊,是沒法真正了解對方的。還得想辦法讓下屬也能向上司表達意見,這樣上司得真心愿意聽,也得有個好辦法能讓下屬的聲音被真正聽到。這樣大家才能更好地一起合作,朝著共同目標使勁兒。
文章來自商業(yè)新知