向上管理：與你的領導相互成就

 彼得·德魯克強調，管理者在職業操守上有一條不可逾越的底線：絕不明知其害而為之。簡單來說，管理者的責任就是確保自己負責的團隊或部門能夠對企業整體做出貢獻。

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管理者應該更多地向上級和公司整體看齊，而不僅僅只是盯著下屬。這意味著，每個人的工作目標都應該是怎么為公司或上級單位創造更大的價值。

就拿地區銷售經理來說，他得想想他和他的團隊怎么為公司整體的銷售部門帶來更大的價值；產品人員也是，他得考慮怎么和下屬一起讓產品部門更出色。事業部的總經理也是同樣的道理，他得想辦法讓自己負責的事業部給母公司帶來最大的利益。

這要求每個管理者都要給他們的團隊或部門設定明確的目標，然后積極參與制定更高層次的目標，給出有用的建議。光“參與”是不夠的，他們得真正負起責任來。雖然高管有權力批準或否決這些目標，但制定這些目標是管理者最重要的職責。

所以，每個管理者都得認真思考，設定明確的目標，確保自己的工作方向和公司的整體目標是一致的。

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管理理者得真心實意地站在企業的角度去思考，確保他們的目標跟企業的整體目標是一致的。他們得明白，企業到底希望他們做到什么，為什么會有這樣的期望，以及怎樣才算是達到了標準。

為了讓團隊之間更好地協作，各級管理者之間得常“交心”。只有當每個團隊負責人都深入思考并參與到目標的討論中，大家才能真正擰成一股繩。

只有當基層管理人員全身心投入，高管人員才能更明確地指引他們，確保大家勁往一處使。

我認識幾位在這方面做得很好的高管，他們的做法是：讓下屬定期提交“管理者心得”報告，談談自己的看法、包括他和上司的工作目標和實現目標的計劃。同時提到可能遇到的難題、對實現目標有幫助和拖后腿的事情。最后為下一年如何實現目標提出建議。如果上司認為這些想法可行，這份報告就能成為他們工作的得力助手。

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“管理者報告”的報告這種辦法更容易暴露出優秀上司也會有的問題：他們有時說話不經大腦，結果搞得一團糟。

有家大公司用了這方法10年，但每次“管理者報告”里的目標和績效標準還是讓上司們一頭霧水。被問到的下屬常會說：“你忘了去年春天和我一起坐電梯時說的話了？”

“管理者報告”也顯示出公司和上司對員工的要求經常打架。比如：

效率和質量不能兩全時，公司到底要哪個？

上司要下屬有主見，但事事又得他批準，這怎么辦？

他們經常問下屬的意見，然后又不理不睬，這算什么？

工廠出事時，公司希望工程隊馬上解決，但平時又只關心新設計，這合理嗎？

他們要求管理者績效要好，但又不讓開除差勁的員工，這可能嗎？

在公司里，員工是不是都覺得：“老板不知道我干什么，我就輕松了？”

這些情況很常見，會打擊士氣，拖累公司業績。“管理者報告”或許不能解決全部問題，但至少能讓大家看到問題所在，知道哪里需要妥協、哪里需要深入思考和改變。這樣能促進公司內部溝通，為解決問題打基礎。                

總結

管理下屬其實是一項挺特別的挑戰，不僅得定好大家要一起努力的方向，還得時刻留意別走錯路。光靠上司對下屬的“發號施令”或者隨便聊聊，是沒法真正了解對方的。還得想辦法讓下屬也能向上司表達意見，這樣上司得真心愿意聽，也得有個好辦法能讓下屬的聲音被真正聽到。這樣大家才能更好地一起合作，朝著共同目標使勁兒。

 

文章來自商業新知